A napi termeléshez, gyártáshoz, ügymenethez szükséges értekezletekre vonatkozó szabályok eltérnek a változásról szóló értekezletektől - összegezhető az a tanulmány, amelyet a Linköpingi Egyetemen készítettek. A svéd PhD-hallgató, Annika Engström azt vizsgálta, hogy miként lehet fokozni az értekezletek hatékonyságát. Ennek kapcsán a tanulmányról beszámoló Science Nordic megemlíti , hogy már maguk az értekezletek is sokat elárulnak egy vállalat hatékonyságáról.
A cégeknek nagyon fontos, hogy kétféle perspektívájuk legyen a hatékony meetingek tartására. Ezért a napi működés feladatait el kell különíteni a változásmenedzsmenttől, azoktól a fórumoktól, ahol a kritikának is helyet adnak, illetve a jobbító szándékú javaslatokat is megvitatják. Ezáltal csökkenthető a frusztráció és az elvesztegetett produktivitás Engström szerint.
Engström egy kis gyártócég különböző munkacsoportjainak interakciót vizsgálta. A tanulás, a kommunikáció és a hatékonyság hatásmechanizmusait elemezte. "A hatékonyság nemcsak gazdasági teljesítmény" - mondja Engström. Kell lennie egy fejlesztési dimenziójának is. Magának a szervezetnek is tanulnia kell valamit a meetingekből.
A napi feladatok
A hatékony interakciókhoz viszont különböző típusú megbeszélésekre van szükség. A munka elvégzéséhez a napi meetingeket a legjobb termék, szolgáltatás előállítása miatt kell megtartani. Egy másik típusú értekezleten viszont az üzletmenet alapvető változásaival, az átalakulást igénylő problémákkal kell foglalkozni.
Ha nem különítik el ezeket, akkor az egyik folyamat lerombolja a másikat - magyarázza Engström. A végrehajtásra vonatkozó megbeszéléseket a megoldásra való orientációnak kell jellemeznie, erős vezérlettel, vezetői irányítással. Mindennek arról kell szólnia, hogy a termelés simán menjen. Ez nem a kritikai megközelítések és kérdések terepe.
A kritikának más megbeszéléseken kell teret adni. Az alapvető kérdésekről vitázni kell, a munkatársakat arra kell bíztatni, hogy kérdezzenek, javaslatokat tegyenek, új megoldásokkal álljanak elő. A végrehajtással szemben itt nem megoldás-orientáltnak kell lennie az értekezletnek, hanem probléma-orientáltnak.
A korábbi kutatások is megerősítik Engström téziseit - mondja Henning Bang, az Oslói Egyetem pszichológia tanszékének egyetemi docense. Ha a menedzserek nem világosan különítik el a témákat, akkor növekszik a szervezetben a konfliktusok száma és ennek az eredménye a frusztráció erősödése lesz. Miközben ugyanis a vezetők a dolgok elintézését várják, addig a kritika lelassítja ezt.
A hatékonyság szélesebb értelmezése
Bang szerint Engström hatékonyságról szóló, szélesebb értelemben vett definíciója is egybeesik a korábbi kutatásokkal. A hatékonyságot ugyanis nemcsak a profittal kell mérni. A jövőbeni feladatok elvégzése szempontjából fontos, hogy a munkavállalók is tanuljanak, fejlődjenek, és mindeközben jó kapcsolatok legyenek köztük.
Bang szerint a változásmenedzsment egyik csapdahelyzete, amikor a menedzserek a váltást úgy akarják végrehajtani, hogy nem vonják be az alkalmazottakat a folyamatba. Ha ez nem történik meg, akkor a munkavállalók úgy érzik, egyszerűen le akarják nyomni a torkukon a dolgokat, és nem éreznek késztetést a végrehajtásra.
A vita és a konfliktus felszínre hozatala valódi fejlesztési erőforrás. Ám ha ezt nem jól menedzselik, akkor az szétrombolja a napi működést - összegezte megállapításait Engström.
